Investir dans un produit SaaS quand le chiffre d’affaires reste incertain : voilà une question qui revient souvent dans les comités de direction. J’ai moi-même été confrontée à ce dilemme à plusieurs reprises, que ce soit pour convaincre une entreprise en phase de scale-up d’adopter un CRM comme HubSpot ou pour pousser l’intégration d’une solution d’automatisation marketing. Voici comment je construis mon argumentaire, étape par étape, pour transformer l’incertitude en décision raisonnée et mesurable.
Partir des objectifs métier, pas de la technologie
La première erreur que je vois souvent : commencer par vanter les fonctionnalités du produit. Les décideurs veulent savoir ce que l’outil permettra d’accomplir pour l’entreprise. Je commence toujours par recadrer la discussion autour des objectifs concrets : réduire le churn, augmenter le taux de conversion des leads, diminuer le coût d’acquisition client (CAC), améliorer la productivité des équipes commerciales. Ensuite, j’aligne les capacités du SaaS sur ces attentes.
Construire un cas d’usage financier simple et crédible
Quand le chiffre d’affaires est incertain, il faut s’appuyer sur des hypothèses claires plutôt que sur des promesses vagues. J’utilise un tableau de scénarios — pessimiste, réaliste, optimiste — pour montrer l’impact potentiel sur le chiffre d’affaires, la marge et le cash-flow. Voici un exemple de structure que j’intègre dans mes présentations :
| Scénario | Hypothèses clés | Impact CA sur 12 mois | ROI attendu |
|---|---|---|---|
| Pessimiste | -5% de conversion / adoption lente | +2% de CA | ROI 8-12 mois |
| Réaliste | +10% de conversion / adoption standard | +8% de CA | ROI 6-9 mois |
| Optimiste | +20% de conversion / adoption rapide | +18% de CA | ROI 3-6 mois |
Ce type de tableau rassure le comité car il montre que j’ai pensé aux risques et que les marges de manœuvre sont maîtrisées. J’indique aussi les variables d’entrée (taux de conversion, valeur moyenne de commande, coût moyen par acquisition) et la sensibilité du résultat à ces variables.
Prioriser un pilote à faible coût et à impact mesurable
Plutôt que de demander un budget massif d’emblée, je propose systématiquement un pilote limité dans le temps et l’échelle. Un pilote permet :
Par exemple, pour une solution d’automatisation commerciale, je propose souvent :
Mettre en avant les leviers de réduction du risque
Les membres du comité veulent s’assurer que l’investissement ne mettra pas l’entreprise en danger. Voici les leviers que j’expose systématiquement :
Choisir des KPIs opérationnels et financiers
Pour que le comité puisse suivre l’efficacité de l’investissement, je définis des KPIs clairs et actionnables, reliés aux objectifs métier :
Chaque KPI est accompagné d’un plan de reporting et d’une fréquence (hebdo, mensuel, trimestriel) afin que le comité puisse suivre la progression sans attendre une année.
Anticiper et répondre aux objections courantes
Voici les objections que j’entends le plus souvent, et la manière dont je les adresse :
Illustrer par des cas concrets
Les histoires parlent plus que les slides. J’utilise toujours au moins un cas client (ou interne) comparable :
Ces exemples montrent le chemin, pas seulement le résultat théorique.
Impliquer les bons sponsors et champions internes
Un projet SaaS ne se vend pas uniquement par la logique financière : il a besoin d’un sponsor au COMEX et d’un champion opérationnel. Je m’assure d’aligner :
Avec ces acteurs présents dans la présentation, le comité voit que le projet est soutenu à tous les niveaux.
Présenter un calendrier et des livrables clairs
Enfin, j’apporte un calendrier précis avec jalons et livrables : kickoff, configuration, pilotage, mesure des premiers KPIs, décision d’extension. Cela transforme une proposition abstraite en feuille de route concrète.
Lorsque je présente ainsi un dossier au comité, je joue sur trois registres complémentaires : la crédibilité (chiffres et scénarios), la sécurité (clauses contractuelles et plan B) et la preuve (pilote et cas concrets). C’est ce mélange qui permet de convaincre même quand le chiffre d’affaires est encore incertain : on ne garantit pas l’avenir, mais on montre comment maximiser les chances de succès et limiter les risques.
